Des biais individuels aux leviers structurels [Toolkit JEDI]

Article par Sarah Cerange, Responsable Communauté chez B Lab France.

En novembre dernier, nous avons publié le chapitre introductif du Toolkit JEDI de la communauté B Corp France en partant d’un constat clair : pour bâtir une économie plus équitable et plus inclusive, les entreprises doivent aller au-delà des discours et des engagements symboliques. Ce mois-ci, avec ce premier chapitre, nous entrons au cœur du sujet en abordant un point de passage presque obligatoire de la plupart des démarches diversité et inclusion : les biais et les stéréotypes.

Ce chapitre propose un double mouvement. D’une part, comprendre ce que sont réellement les biais, les préjugés et les stéréotypes, comment ils se forment et comment ils influencent nos décisions au quotidien. D’autre part, questionner les limites des approches “classiques” de sensibilisation (tests, formations, déconstruction individuelle) et recentrer l’action là où elle a le plus d’impact : dans la culture de l’entreprise et ses processus.

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Comprendre les biais : des raccourcis mentaux aux injustices bien réelles

Les biais sont des raccourcis mentaux que notre cerveau emprunte pour évaluer rapidement une personne ou une situation, sans passer par une analyse consciente et détaillée. Ils se construisent au fil du temps, à partir de nos expériences, de notre éducation, de notre culture… Il s’agit d’un phénomène universel : tout le monde a des biais, même sans intention négative. Avoir des biais n’est donc pas en soi une faute morale, mais ignorer leur existence et leurs effets peut entraîner des injustices bien réelles. 

Lorsqu’un biais n’est pas conscientisé, il peut déformer notre jugement, nous faire surévaluer certaines personnes, en sous-estimer d’autres ou interpréter des situations selon des schémas préconçus. Par la suite, les biais peuvent alimenter des préjugés qui peuvent se traduire par des décisions ou des comportements affectant l’ensemble du parcours de vie des collaborateurs et collaboratrices : recrutement, intégration, gestion des performances, promotions, répartition des tâches, animation des réunions… 

Par exemple, le biais d’affinité (ou biais endo-groupal) peut nous pousser à favoriser les personnes qui nous ressemblent. Ainsi, lors d’un entretien de recrutement, un recruteur peut avoir tendance à privilégier un ou une candidate simplement parce qu’ils partagent un intérêt commun, comme une pratique sportive. Cette ressemblance crée une impression de proximité et de confiance, qui peut conduire à surestimer les compétences réelles de la personne, au détriment d’autres profils pourtant tout aussi qualifiés mais avec lesquels le recruteur ne partage pas cette passion.

L’enjeu finalement n’est donc pas de savoir si nous avons des biais, mais de reconnaître qu’ils structurent déjà nos décisions, souvent à notre insu, et de nous demander comment en limiter les effets injustes.

 

Des biais individuels aux pratiques organisationnelles

C’est donc à partir de ce constat qu’il a été choisi de consacrer un chapitre aux biais dans le Toolkit JEDI non pas pour y dresser un inventaire de nos “défauts cognitifs”, mais pour les relier à des pratiques organisationnelles concrètes. 

La liste des biais présentée dans le toolkit (biais d’affinité, effet de halo, biais de confirmation, biais de confirmation…) est ainsi accompagnée de bonnes pratiques qui ne traitent pas seulement des comportements individuels, mais de la manière dont l’entreprise et ses processus sont structurés. L’objectif n’est donc pas de demander à chacun et chacune d’éliminer ses biais : non seulement cela serait impossible, mais ce ne serait même pas souhaitable (car certains biais nous aident à fonctionner en tant qu’êtres humains). Il s’agit plutôt de mettre en place des garde-fous collectifs qui limitent les situations où les biais individuels peuvent conduire à des conséquences injustes.

Ce choix éditorial est important. Il nous permet de marquer une distance avec une approche très répandue, qui consiste à traiter le sujet des biais surtout sous l’angle de la sensibilisation individuelle : fresques, e-learning, ateliers ponctuels, etc. Si ces dispositifs permettent d’ouvrir les yeux sur certains mécanismes, ils reposent souvent sur l’idée implicite que, si chaque personne “prend conscience” de ses biais, l’organisation, elle, finira par changer. 

Or, les recherches sur l’efficacité de ces formations montrent des effets au mieux limités, parfois nuls, voire contre-productifs lorsque les dispositifs sont perçus comme culpabilisants ou imposés. Ces formations laissent surtout intacts les modes de recrutement, d’évaluation, de promotion ou de répartition des opportunités qui, eux, continuent de produire des inégalités bien réelles.

En ancrant chaque biais dans de bonnes pratiques organisationnelles, ce chapitre du Toolkit JEDI propose donc un déplacement de focale : le problème n’est pas seulement “dans la tête” des individus, mais il se joue dans les règles, les processus et les habitudes collectives qui transforment les biais en décisions. Autrement dit, ce chapitre n’invite pas seulement à “prendre conscience de nos biais”, mais à se demander : quels ajustements structurels pouvons‑nous mettre en place pour que, même en présence de biais, nos décisions soient plus justes  ?

 

Revoir les fondations, pas seulement la décoration

Poursuivre ce raisonnement conduit à une conclusion simple, mais exigeante : si nous voulons que l’organisation change, nous ne pouvons pas nous contenter de changer les individus. Changer les individus sans changer l’organisation, c’est repeindre les murs sans en revoir les fondations.

Sortir d’une approche symbolique des enjeux diversité et inclusion, c’est justement ce à quoi invite la version actuelle des nouveaux standards de certification B Corp. Les sous‑exigences de la thématique d’impact JEDI ne se limitent pas à recommander des temps de discussion (JEDI1.1 pour les entreprises de moins de 50 collaborateur·ices),  elles questionnent la structure même des processus de l’entreprise.

Concrètement, cela signifie par exemple que les standards vont par exemple demander aux entreprises de : 

• Revoir leurs processus de recrutement pour les rendre plus transparents, plus équitables et plus inclusifs (JEDI2.g)

• Concevoir et déployer un guide de langage inclusif pour la communication interne, afin de fixer un cadre commun et durable plutôt que de s’en remettre à la seule “vigilance” individuelle (JEDI2.i)

• Soutenir au moins deux groupes affinitaires afin de donner une place et des moyens aux voix concernées (JEDI2.f)

• Offrir des opportunités de parrainage et de mentorat aux salarié·es, en particulier à celles et ceux issu·es de groupes sous‑représentés (JEDI2.h)

Dans cette perspective, ce nouveau chapitre du Toolkit JEDI n’est pas un simple support de sensibilisation, mais une boîte à outil d’alignement avec les sous-exigences de la thématique d’impact JEDI. Le message est ainsi clair : oui les contenus pédagogiques sur les biais ont leur place, mais l’essentiel de l’impact se joue là où l’on modifie les règles du jeu plutôt que d’espérer un changement durable par la seule introspection individuelle.

 

Et après ? Vers un recrutement plus inclusif

En mettant l’accent sur les biais et sur les leviers structurels qui permettent d’en limiter les effets, ce chapitre vise à outiller concrètement les entreprises B Corp dans leur démarche JEDI. Mais ce n’est qu’une étape.

Le prochain chapitre du Toolkit sera consacré au recrutement inclusif : comment concevoir des processus, des critères et des pratiques qui élargissent réellement le vivier de talents, réduisent l’impact des biais et garantissent un accès plus équitable aux opportunités. Nous y détaillerons des pistes opérationnelles pour passer, là encore, de l’intention à la mise en œuvre.

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Pour en savoir plus ou contribuer à l’évolution du Toolkit JEDI, contactez-nous à communaute@bcorporation.fr.